Licencier le PROPIETAIRE™ - Vladimir Liubarov

Le plus précieux – c’est le temps libre du propriétaire, du directeur exécutif et du dirigeant. Le critère de l’appréciation de la qualité du fonctionnement de la corporation, du holding ou du groupe de compagnies – c’est un délai du temps par mois dont le propriétaire, le directeur exécutif ou le dirigeant a besoin pour gérer son propre business et ses compagnies

«Je bosse déjà 14 heures sur 24 et quoi, en cas de croissance intensive du business de mon groupe de compagnies je vais travailler 18 heures sur 24?».

«C’est étrange que la structure du consortium vit par lui-même sans se préoccuper, complètement séparée des buts définis du groupe de compagnies géré».

«Je suis déjà un peu fatigue de pousser ma corporation vers son avenir radieux. Nous avons le conseil d’administration, mais parfois même le directeur exécutif se pose la question: «Il m’en faut plus que les autres dans cette corporation?»

«Moi, comme directeur exécutif et propriétaire, j’en ai assez de cette délimitation vague des obligations et des zones corporatives de responsabilité dans mon holding. Qui doit le faire dans notre holding? Qui est responsable de quoi dans le holding?»

«Je suis le propriétaire et le directeur exécutif de la corporation. Il me semble que l’efficacité de ma corporation ne l’intéresse point. Cela peut sembler drôle, mais en fait cela est très triste. Ma corporation ne s’intéresse presque pas a mon business».

«Licencier le PROPIETAIRE™» - c’est l’autonomisation avantageuse des directions de l’activité corporative de vos holdings, consortiums et corporations.

Si vous en tant que propriétaire n’avez pas de directions en perspectives du business et si vous en tant que dirigeant ou directeur exécutif ne voulez pas accorder le niveau nécessaire de l’indépendance à vos directions actuelles de business dans le holding ou le groupe de compagnies, donc il est trop tôt pour vous d’abandonner la gestion directe des compagnies.

Attention: Si vous avez l’intention d’être dirigeant et directeur exécutif de vos compagnies tout le reste de votre vie – le document est à peine lisible. «Un grand homme se laisse détruire d’habitude par lui-même» - disait Benjamin Franklin. C’est pourquoi parfois, malheureusement, la plupart des dirigeants et des directeurs exécutifs ne développent pas le business, mais les compagnies.

a) Libérer au maximum le dirigeant ou le directeur exécutif de son holding, consortium et de groupe de compagnies, en l’écartant par étapes de la gestion opérationnelle des compagnies et en le réorientant vers la gestion du business.

b) Assurer la croissance du business du groupe de compagnies sous la surveillance du propriétaire ou du directeur exécutif.

1. Nature de la naissance de la compagnie, du groupe de compagnie et du business. Qui est l’esclave de la lampe?

2. Tâche – s’écarter de la gestion du holding, du consortium ou du groupe de compagnies, mais pas de la gestion du business.

4. Variantes du rôle de propriétaire dans les relations avec chaque compagnie du holding ou du consortium.

5. Gestion corporative du business uniquement. Conseil d’administration et tout ce qu’il faut.

Première étape – c’est ce qui se passe «D’une année à l’autre». Comme l’indice de la qualité de la gestion réglée de tout groupe de compagnies ou de toute corporation peut servir le délai du temps pendant lequel le propriétaire, le dirigeant ou le directeur exécutif peut quitter son poste sans que le groupe de compagnies, le consortium ou le holding ne perde son taux de croissance progressive et la possibilité d’accroître le flux financier et de maximiser le profit. Ce délai est augmenté graduellement au sein du groupe de compagnies ou de la corporation: d’abord une semaine, puis un mois, après un trimestre et, finalement, une année et plus.

1. Menaces pour le propriétaire et le directeur exécutif. Système des passeports pour les directions de l’activité du groupe de compagnies ou de la corporation. Risques de perdre la gestion corporative du business. Risques liés avec le holding ou le consortium. Risques liés avec le business. Risques liés avec la personnalité du directeur exécutif.

2. Les futurs directeurs exécutifs de votre business – technologie de sélection des dirigeants et des successeurs.

3. Coordination des objectifs au sein du groupe de compagnies ou du holding. Avoir une bonne entente avec le directeur exécutif et le conseil d’administration.

4. Profondeur de l’autonomisation de l’activité du holding ou de la corporation: ce qui est délégué, ce qui est vu comme tâche, ce qui est vu comme but et ce qui est apprécié.

5. Surveillance de propriétaire. Que faire s’il y a beaucoup de directeurs exécutifs et de dirigeants. Principes du choix les points de contrôle dans le holding ou le consortium géré. Ce qu’il faut contrôler dans le business et ce qu’il faut contrôler dans le groupe de compagnies qui l’effectuent.

Deuxième étape – c’est «Ne pas laisser perdre et multiplier sans faute ce qu’on a reçu». Beaucoup de bonnes idées et entreprises se sont brisées à cause de l’absence ou de la superposition des pouvoirs même au sein du conseil d’administration. Superposition des pouvoirs – c’est le fait quand les pouvoirs et les droits de prendre les décisions ou d’accomplir les fonctions sont délégués à plusieurs exécuteurs sans définir les limites de ces pouvoirs et droits et sans décrire les moyens de la coopération et de l’échange d’information. Ce n’est pas facile de trouver la solution de ce problème dans le cadre de la gestion corporative, mais ce n’est pas grave, ce qui est d’abord difficile à créer, puis s’avère d’être facile à utiliser.

1. Technologie dominante de gestion selon la quantité de personnel ou de clients au sens du holding ou du consortium.

4. Réglage des niveaux de la gestion corporative: du propriétaire vers les directeurs exécutifs et des dirigeants vers les subordonnés.

5. Politique de contrôle dans la gestion corporative. Obtenir l’information objective. Financement. Contrôle financier. Inspection et service de contrôle dans la gestion corporative

Troisième étape ce sont des «Relations intérieures». Relations intérieures dans la gestion corporative ce sont des forces réelles et efficaces de la corporation qui, entre autres, préservent de la naissance des clans au sein de corporations eu de holdings. On n’arrive jamais à trouver le responsable s’il n’a pas été nommé personnellement et exprès. Au bout du compte, qui est responsable et de quoi? Une très grande partie du rendement et de la rentabilité de votre groupe de compagnies a disparu à cause des ruptures de fonctions. Les ruptures de fonctions dans le holding ou le consortium c’est le fait quand on pose le problème devant tout le service et non pas devant les exécuteurs concrets. Assez souvent même devant plusieurs exécuteurs sans indiquer les ressources, le terme d’exécution, sans contrôler les résultats etc. Il faut le corriger obligatoirement dans votre corporation. Car les ruptures de fonctions peuvent engendrer les clans intérieurs qui vont détruire votre profit par leurs dissensions.

3. Baisse nette de la fluctuation de personnel dans le groupe de compagnies. Surtout des employés principaux. Sinon vous continuerez de former le personnel pour vos concurrents.

Quatrième étape – c’est «Quand il n’y a même de sens pour plusieurs». Quand il n’y a pas de sens il n’y a pas d’objectif, et s’il n’y a pas d’objectif, il n’y a pas de résultat. Noeuds de la gestion corporative ça veut dire qu’il n’y a pas de sens et ainsi de résultat. Noeuds de la gestion corporative – c’est le fait quand la fonction engendre et provoque elle-même.Le Processus a besoin de lui-même.Le Processus est précieux en lui-même. LeProcessus sert à lui-même. Il existe un mythe établi que la plupart des employés soi-disant profitent des résultats du processus. Mais ce n’est pas vrai. Supprimer les noeuds de la gestion corporative ça veut dire libérer 50% de l’énergie dépensée en vain par les employés et l’orienter sur la croissance efficace du business de votre holding.

1. Sentiment de propriétaire surgissant chez les employés des corporations. Moteur du sentiment de propriétaire.

2. Spécialiste dans le groupe de compagnies et dans l’administration: nature et caractéristiques.

3. Normes, standards et règles de la gestion corporative. Discipline, opérations et traditions de votre holging ou corporation.

4. Gestion corporative: si on veut – si on peut – si on va faire. Conditions et règles pour poser des problèmes. Gestion et contrôle.

Cinquième étape – c’est «Entretien de votre corporation». L’efficacité de votre corporation dépend beaucoup de son entretien bien fait. L’entretien de votre corporation ou holding influence la transparence et la simplicité de la gestion; le débit des flux d’information et de l’exécution d’une commande; la répartition correcte des charges et des responsabilités; la facilité de la gestion corporative et de la direction de la corporation ou du holding, de la coordination et du contrôle pour le directeur exécutif et la facilité pour vos clients d’avoir accès à vos services et marchandises.

1. Principes de l’introduction de la gestion corporative et de la direction dans le holding ou le consortium.

3. Elaboration du plan de la réalisation pour la gestion corporative. Indices critiques du plan.

Sixième étape c’est la réponse à la question «Que faire?» Pour faire – il faut faire. Les tentatives sont inutiles quand il n’y a pas d’insistance. Les tentatives sont inutiles quand il n’y a pas de suite logique. On ne peut pas arriver à un résultat s’il n’y a pas de patience. Nous pourrons aussitôt que nous voulons. C’est ça, la cause. C’est correct de vouloir. Et vouloir correctement le correct – c’est prévoir. Le propriétaire toujours mérite d’en avoir plus.

Nous pouvons dire de notre expérience que la réalisation de ce travail compliqué et les résultats obtenus sont suffisants dans le holding ou le consortium pour trois-cinq années. Il sera nécessaire peut-être un «réglage» supplémentaire selon l’ambiance extérieure et les conditions intérieures qui ont changé.

Le business c’est du miel. Les fleurs ce sont des clients. Les abeilles cueillant du miel ce sont les employés. La ruche c’est la compagnie. La reine c’est la politique corporative en matière de personnel – chercher, embaucher et retenir les employés. Le directeur exécutif c’est l’apiculteur. Et le propriétaire c’est le possesseur du rucher. Est-ce que le possesseur du rucher prend des soins des abeilles lui-même? Est-ce que l’apiculteur cueillit lui-même du miel?

Est-ce que les abeilles sont rémunérées pour qch sauf le miel cueilli? Est-ce que l’apiculteur ne trouve pas la plus fleurissante clairière comme le domaine et le segment de clients pour sa compagnie? Est-ce que la quantité du miel cueilli n’est pas un indice de la compétence de l’apiculteur et de la rentabilité du rucher? Est-ce que le rucher n’est pas un système fait pour la cueillette du miel? Est-ce que le rucher n’est pas une structure à produire un revenu?

Pas chaque propriétaire est prêt à répondre tout de suite a la question – combien de business, c’est-à-dire de directions d’ activités lui rapportent effectivement ?l. Sans dire un mot de ce que même le directeur exécurif ne sait pas toujours quels sont les départements de la compagnie produisent un revenu et lesquels sont déficitaires. Et lesquels de ces départements vont prochainement nécessiter des investissements immédiats pour ensuite assurer la plus grande croissance du business.

- S’il existe la notion «en quel état d’âme est aujourd’hui le directeur exécutif ou le dirigeant» dans votre groupe de compagnies;

- Si les employés principaux du consortium ont l’intention ou se déclarent être prêts à partir pour les autres compagnies pour un avancement;

- Si la décision des problèmes repetes du holding nécessite la présence du dirigeant ou du directeur exécutif;

- Réduire le temps mis à la gestion directe de la compagnie et faciliter la gestion corporative du consortium ou du holding.

- Diminuer nettement la fluctuation du pesonnel et retenir mieux les employés du holding aux postes principaux. Augmenter la motivation d’obtenir le résultat personnel et collectif à la corporation.

- Garder et accroître le rendement du groupe de compagnies en réduisant le temps de l’assistance personnel du dirigeant ou du propriétaire à la gestion corporative sous les conditions de la compréhension claire de l’entretien du groupe de compagnies et du contrôle de ses processus.

- Ne pas se transformer en école de cadres formant le personnel pour le marché de l'emploi de votre domaine et améliorer la coopération interne dans le groupe de compagnies.

- Objectivité absolu – l’orientation uniquement pratique, appliquée en tenant compte de la spécificité du secteur du business et de votre corporation.

- Le plan individuel ,prévu uniquement pour vous personnellement et votre holding ou groupe de compagnies ,est élaboré.

- Réduction du temps mis à la gestion du holding ou du consortium à l’échelon. Apparition du temps libre pour accroître les volumes.

- Baisse nette de la fluctuation du pesonnel et la fixation maximale des employés principaux au sein de la corporation.

- Transparence et prédictibilité de la direction et de la gestion corporative. Connaissance et maîtrise de la situation.

Avis sur le programme - Système de gestion «Licencier le PROPIETAIRE™»:

«J’ai augmenté de cinq fois le rendement de ma propre corporation après une année de notre coopération».

«C’est chouette! J’ai retrouvé l’intérêt à mon business. Ma passion comme un virus contamine mes associés et tout le conseil d’administration».

«Je me suis réservé autant de temps libre que je voulais. Je ne suis plus un otage du consortium. Merci beaucoup».

«J’ai assuré ma croissance matérielle ainsi que spirituelle d’une façon étonnante, même étrange pour moi. Et la croissance intensive tout de même».

«Je me sens mieux, j’ai une capacité de travail énorme, je ne sais pas d’où je le prends, comme si j’ etais jeune».

«La possession actuelle de l’information nécessaire concernant les affaires de la corporation me permet complètement d’avoir mon temps pour les problèmes d’actualité réelle».

«Notre holding a atteint la stabilité prévue et on a reçu des compagnies «obéissantes» et contrôlables».

«Nous évitons facilement toutes les surprises et les tendances problématiques à l’avance».

«Nous avons assuré la stabilité et la vivacité de notre consortium et du business. Leur insubmersibilité et capacité d’accomodation étonnent».

«Dans moins que six mois notre groupe de compagnies a cessé d’être sécoué et finalement on est arrivé à la croissance constante du rendement et au développement stable et prévisible».

«De la moyenne dynamique de croissance vers le rôle dirigeant incontestable – en un an et demi!!! L’effet: prospérité de notre holding et de nouvelles entreprises très réussies».

«C’est de la magie en sa simplicité et efficacité. Comme si les yeux se sont dessillés. Nous avons fait tout dans le holding avec nos propres mains et têtes, tout seuls, mais sous la surveillance vigilante, en fait. Merci pour le complexe de trainings structuraux et pour la leçon. Tout était bien à temps et a porté profit».

«On a introduit l’habitude d’économiser les ressources dans le groupe de compagnie, surtout le temps. Comme résultat: croissance de l’efficacité temporelle – trois fois plus, du rendement – quatre fois plus».

«On a appris à transformer les situations critiques et les conflits en une occasion pour le développement. On a eu une drôle de capacité d’aller à travers les obstacles».

«Nous avons augmenté la part de marché de notre groupe de compagnies et dépassé des concurrents. Nous sommes maintenant №1 du secteur. Nous sommes des LEADERS!».

«Nous maîtrisons notre business «maintenant pour maintenant», à n’importe quelle heure. On a eu la force et la certitude qui ont donné comme résultat la croissance des commandes de clients et du rendement plus de trois fois ».

Système «Licencier le PROPIETAIRE™» vient très bien à bout des problèmes de méditation et d’utilité de toutes les modifications corporatives prévues; le noyau administratif de la compagnie s’affermit; les initiatives de développement produites au sein des compagnies sont reconnues comme «de la maison» et sont réalisées

Le système «Licencier le PROPIETAIRE™» convient parfaitement aux compagnies à une multitude de directions de l’activité, aux holdings et consortiums, et aussi aux groupes de compagnies où il faut réserver le temps du propriétaire pour réaliser de nouveaux projets. Car «...celui qui a eu le plaisir de la création n’imagine aucun autre plaisir» - disait Anton Tchékhov. Commencer sa nouvelle affaire – c’est comme se sentir renaître.

1. Union agricole «Sud de Russie Ltd» (la plus grande société de la Russie en traitement des graines de tournesol, est une des 200 plus grandes compagnies privées d’après «Forbes») Au training j’ai fait attention à ce qui est toujours a proximite et audible, mais qui n’ etait presque jamais remarqué et passait à côté. Merci beaucoup pour cela. Maintenant je vais réserver une attention particulière aux aspects de restructuration de la compagnie et au recrutement sur concours des top-managers.

2.La Société gestionnaire «Sud de Russie Ltd» (effectue la gestion stratégique de toutes les ressources et compagnies de l’union agricole «Sud de Russie Ltd») J’ai défini pour ma comagnie les critères de la formation de l’équipe des top-managers, l’ordre et les paramètres du contrôle des employés de différents «types». On va introduire dès maintenant le système de passeports pour chaque direction de l’activité, on va réaliser l’audit du système administratif, on va redéfinir des compétances-clef de la compagnie.

3. «PFA Cyprus Holiday Home Ltd» (la plus grande société de Chypre qui s’occupe de la gestion de l’immobilier commercial) Une généralisation rapide et puissante de l’expérience, la cristallisation des croquis des idées ont eu lieu. J’ai reçu des méthodes déjà élaborées et des instruments pour réaliser des idées. Il ne me faut plus le temps à réfléchir et à inventer le vélo.

1.La Compagnie d’assurance «Nova», successeur de SA du type fermé «Compagnie d’assurance de l’énergie et des combustibles», membre du conseil d’administration de la Ligue des compagnies d’assurance de l’Ukraine, du Bureau d’assurance de transport de l’Ukraine, membre de la Chambre de commerce des Etats-Unis, membre associé de European Business Association, membre collectif de l’Académie gazopétrolifère de l’Ukraine. «Pour moi le training c’est:la systématisation du processus de sortie du business,les nouvelles connaissances administratives qui peuvent devenir des acquis. Je voudrais réaliser maintenant les changements d’organisation corrects, créer le système des stimulations et des punitions, changer la partie de l’équipe»

«Beaucoup de choses qui se passent ont des causes si simples et claires qui sont liées tout d’abord avec le durcissement des règlements et le contrôle obligatoire + réglage du système de motivation»

2.La Maison de bijouterie «Zarina», un des plus grands dealers de la bijouterie en Ukraine ayant droit de présenter quelques marques exclusives, y compris Faberge. «Grâce au training j’ai défini mes propres souhaits concernant le business et ma participation»

3. Société «AMIGO», une des grandes compagnies-importeurs des jouets en Ukraine qui est un distributeur exclusif des marques Aurora (jouets moelleux), Keel Toys (jouets moelleux), Peg-Perego (voitures d’enfant et accessoires) en Ukraine. «A l’aide de l’information reçue au training j’ai compris la nécessité de la structure précise, de l’ingénierie des processus de business, de la répartition des rôles du personnel».

4. Agence marketing «New Point Marketing», réalisation du cycle complet des services BTL. «J’ai pris une ferme résolution de devenir un propriétaire. Les pas de passage sont devenus clairs».

5. Association des Producteurs du parquet de l’Ukraine, réseau ukrainien des magasins spécialisés en parquet, fournisseur direct des producteurs nationaux et étrangers. «J’ai bien compris les fonctions et les tâches du Propriétaire lors du passage du dirigeant de la compagnie vers le dirigeant du business».